Que todos estén de acuerdo no significa que alguien vaya a hacer algo al respecto.
En una sesión de planeación con un equipo directivo, pasamos toda la mañana construyendo los objetivos estratégicos del año. Hubo debate, hubo propuestas, hubo ajustes. Al final, el director general preguntó: “¿Todos de acuerdo?” Las cabezas asintieron. Algunos con convicción. Otros con la sonrisa cómoda del que no quiere complicar las cosas. Uno —el más callado— asintió mirando su libreta.
Tres meses después, en la reunión de seguimiento, ninguno de los tres objetivos principales había avanzado de forma significativa. Cada directivo tenía su explicación. Todas razonables. Ninguna reconocía lo que en realidad había ocurrido: que el consenso de aquella mañana nunca fue compromiso real.
El consenso es un acuerdo sobre las palabras. El compromiso es una decisión sobre las acciones. Y entre ambos hay una distancia que en muchas organizaciones nunca se recorre.
El consenso tiene una trampa elegante: permite que cada quien interprete lo acordado a su conveniencia. “Sí, todos dijimos que la prioridad era el cliente” —pero para uno eso significa rediseñar el proceso de atención, para otro significa una campaña de comunicación, y para un tercero significa no cambiar nada porque ya lo estaban haciendo bien. Todos dijeron que sí. Nadie dijo a qué exactamente.
“No hay nada más peligroso en una organización que una reunión donde todos salieron contentos.”
— C.R.G.
El compromiso es otra cosa. El compromiso tiene nombre, tiene fecha y tiene consecuencias. No es “vamos a mejorar la satisfacción del cliente” — es “yo, fulano, me comprometo a rediseñar el proceso de quejas antes del 30 de marzo, y en la reunión de abril rindo cuentas de ello.” Eso es un compromiso. Todo lo demás es consenso disfrazado de acción.
¿Por qué confundimos los dos? Por varias razones, todas comprensibles y ninguna inocente.
Primera: el consenso es cómodo y el compromiso incomoda. Asentir en una reunión no cuesta nada. Comprometerse con un resultado concreto implica exponerse, implica que alguien va a verificar si lo lograste o no, implica rendir cuentas. Y la rendición de cuentas — ese concepto que todos aplauden en los discursos y muy pocos practican en las reuniones — sigue siendo uno de los grandes ausentes en la cultura directiva.
Segunda: confundimos armonía con alineación. Que nadie objete no significa que todos están alineados. Significa, a veces, que nadie quiso ser el que complicara la reunión, o que el que más dudas tenía calculó que era mejor callar. La armonía superficial es el enemigo silencioso de la ejecución real.
Tercera: el seguimiento no existe o llega tarde. El compromiso sin seguimiento muere en silencio. No hay drama, no hay conflicto — simplemente, en la siguiente reunión, nadie menciona lo que se acordó en la anterior, y el tema se archiva discretamente en el cajón de las buenas intenciones.
“Un equipo alineado no es el que nunca discrepa — es el que, cuando discrepa, lo dice en la reunión y no en el pasillo de regreso a su oficina.”
— C.R.G.
¿Cómo construir compromiso real en lugar de consenso aparente? Con tres condiciones simples de describir y difíciles de sostener: claridad sobre qué se decide, responsable único por cada compromiso, y fecha concreta de rendición de cuentas. Cuando estas tres condiciones están presentes, el consenso se convierte en compromiso. Cuando falta cualquiera de las tres, lo que queda es una reunión bien intencionada que no mueve nada.
Sin duda el consenso es necesario — no estoy en contra de este. Pero es el punto de partida, no el destino. Una organización que confunde el fin de la reunión con el inicio de la acción está, en el fondo, muy bien organizada para no hacer nada.
Y eso, curiosamente, requiere mucho esfuerzo.
Tanto, que a veces da para convocar otra reunión.
Para ponerse de acuerdo en por qué no se cumplió lo que se acordó en la anterior.
Con todo el consenso del mundo.
Puntos de reflexión
• ¿En tu última reunión de equipo, los acuerdos terminaron con nombre, fecha y responsable — o con asentimientos generales?
• ¿Hay compromisos de trimestres anteriores que nadie ha vuelto a mencionar… y que siguen sin cumplirse?
• ¿Tu equipo distingue entre estar de acuerdo con una idea y comprometerse a ejecutarla?
Fuente: El Financiero